Hoondy Sq Donghoon Lee

1号線・リーダーシップ

あなたの​リーダーシップ指数は？

1940年代から、研究者たちは「誰が進んで人を率いるのか、それはなぜか」を探ってきました。その多くは軍と協力して研究を進めてきた人たちです。このテストは、そこでわかった性格についての知見を、ひとつの数字にまとめます。

  • 全49問
  • 所要時間 約7分
  • 無料・登録不要
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診断の流れ

  1. 49の質問に答える

    あなた自身についての短い文が40問と、身近な場面を描いた短いシナリオが8問。深く考えすぎず、最初に浮かんだ答えを選んでください。

  2. LQをチェック

    スコア、パーセンタイル、リーダータイプ、そして特性ごとの位置がわかります。

  3. 比べて、シェア

    今週のランキングにスコアを載せて、友だちに挑戦状を送りましょう。

  • IQと同じく、平均を100とするスケールで表すあなたのLQ
  • パーセンタイル：ほかの人と比べた、あなたのLQの位置
  • あなたのリーダータイプと、8つの特性のプロフィール
  • 腕試しをしたい人には、週間ランキングも

なりたい自分ではなく、ありのままの自分で答えてください。急いだ回答や矛盾した回答はチェックされます。

回答はお使いのブラウザ内で採点されます。スコアを投稿しない限り、外部に送信されることはありません。

今週のLQハイスコア

今週のLQ上位者です。ランキングは毎週月曜の0時（ニューヨーク時間）にリセットされます。

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ランキングを読み込んでいます…

LQを支える科学

LQテストは、誰がリーダーになり、誰がうまく率いるのかを探ってきた数十年にわたる研究にもとづく、短い性格質問票です。ここでは、スコアがどう組み立てられているのか、そしてどこに限界があるのかを説明します。

LQの計算方法

あなた自身についての40の文と、8つの短いシナリオに答えてもらいます。文の半分は逆向きの内容になっている（たとえば「ほかの人が先導してくれるのを待つ」）ため、すべてに同意してもスコアは上がりません。

8つの特性それぞれについて、5つの文と1つのシナリオからスコアを出します。そのスコアを暫定的な基準値（後述）と比べ、パーセンタイルに換算します。

次に、研究結果に沿った重みをつけて特性を合成します。推進力やリードする意欲のようにリーダーシップとの結びつきが強い特性は、共感力のように結びつきが弱い特性よりも大きく数えられます。重みはあえて単純にしてあります。細かく調整した重みより、単純な重みのほうが新しい人に当てはめたときに安定しやすいからです（Dawes, 1979）。また特性どうしは互いに関連しているため（van der Linden et al., 2010）、合成したスコアは、IQと同じく平均が100、およそ3人に2人が85〜115に入るように換算し直しています。スコアの範囲は55〜145です。

パーセンタイルは、あなたより低いスコアになると見込まれる人の割合です。「5人グループ」の数値は、LQと「誰がグループのリーダーになるか」とのあいだに中程度の関連（相関0.35。大規模な研究で報告されている値より、あえて低く設定しています）があると仮定した、シンプルな統計モデルから出したものです。あくまで大まかなイメージとして受け取ってください。

8つの特性の背景にある研究

20世紀の大半を通じて、性格とリーダーシップにはあまり関係がないと考える研究者が少なくありませんでした。Ralph Stogdill（1948）による影響力の大きいレビューは、ある状況でリーダーになる人が、別の状況でもリーダーになるとは限らないと結論づけています。しかしその後、Lord, De Vader & Alliger（1986）をはじめとする同種の研究の再分析によって、両者の結びつきはそれまで考えられていたよりも強く、一貫していることがわかりました。

メンバーを入れ替えながらさまざまなグループや課題に取り組ませた研究では、同じ人がくり返しリーダーとして頭角を現す傾向が見られます。ある再分析では、誰がリーダーになるかの違いのうち49%から82%が、状況ではなく本人によるものでした（Kenny & Zaccaro, 1983; Zaccaro, 2007）。

Judge, Bono, Ilies & Gerhardt（2002）による画期的なメタ分析は、73のサンプルから222の相関係数を統合しました。外向性（.31）、誠実性（.28）、開放性（.24）、情緒安定性（.24）はいずれもリーダーシップを予測していました。協調性は全体としてはほとんど予測しませんでしたが（.08）、リーダーに選ばれること（.05）よりも、効果的に率いること（.21）にとってより重要でした。5つの特性を合わせると、誰がリーダーになるかを重相関.53で予測しました。

その後の研究では、さらに細かい分析が進みました。外向性のうち、リーダーシップとの結びつきを担っているのは、社交的な側面よりも、自己主張が強く主導権を握る側面です（Do & Minbashian, 2014）。25の個人差とリーダーの有効性との関係を検討したレビューでは、特性に近いもののなかで最も強く関連していたのはカリスマ性（.57）で、支配性（.35）、創造性（.31）、活力（.29）、高潔さ（.29）、達成動機（.28）、自信（.24）がそれに続きました。スキルのなかでは、意思決定が最も強く関連していました（.52）（Hoffman et al., 2011）。

リーダーをやりたいという気持ちも重要です。リードすることを楽しみ、自ら名乗り出る責任を感じる人ほど、リーダーになりやすく、その役割でも成果を上げやすいことがわかっています（Chan & Drasgow, 2001; Badura et al., 2020）。士官候補生が持つ「自分は人を率いられる」という自信は、米陸軍の夏季リーダーシップ訓練プログラムでの評価を予測しました（Chemers, Watson & May, 2000）。また、社会的な状況を読み取って自分を合わせる習慣である「セルフ・モニタリング」は、リーダーとして頭角を現すことと関連しています（Day et al., 2002）。

軍との縁が深い、短い歴史

こうした研究の多くは、リーダーを素早く的確に選ぶ必要があった軍の資金で行われました。1945年に始まったオハイオ州立大学のリーダーシップ研究は、米海軍研究局との契約のもとで海軍のリーダーシップに関する一連の研究を行いました。また、同研究のリーダー行動質問票の空軍版は、爆撃機の乗員が自分たちの機長について述べた記述をもとに作られました（Shartle, 1979; Stogdill & Coons, 1957）。

「リードする意欲（motivation to lead）」という考え方は、シンガポール軍の新兵1,594人と、2つの学生サンプルをもとに生まれました（Chan & Drasgow, 2001）。米陸軍行動社会科学研究所（ARI）は新兵向けの性格スクリーニングを開発してきました。最初がAIM（個人動機評価）、続いてTAPAS（適応型パーソナリティ評価システム）です。陸軍は2009年から、途中で辞めてしまうリスクや職務遂行の見込みを見きわめるために、TAPASを新兵の選抜に使っています（Kirkendall et al., 2020）。

LQでわかること、わからないこと

LQがまとめるのは、あなたの自己評価が、平均的に見てリーダーになることや効果的なリーダーと見なされることと結びつく特性と、どの程度重なっているかです。そのため、どの強みを生かし、どんな習慣を身につけるかを考える、振り返りのきっかけとして役立ちます。

LQから、あなたが良いリーダーになれるかどうかはわかりません。リーダーに選ばれることと、うまく率いることは別物です（Hogan & Kaiser, 2005）。ナルシシズムのように、人の目を引くのには役立っても効果的なリーダーシップにはつながらない特性もありますし（Grijalva et al., 2015）、自己主張は強すぎても弱すぎても同じように害になりえます（Ames & Flynn, 2007）。スキル、経験、知能、価値観、そして状況もすべて重要ですが、ここではどれも測っていません。

自己申告は簡単に水増しできます。このテストは注意力、一貫性、回答の速さをチェックしていますが、本気で良く見せようとすれば、それもすり抜けられます。ランキング上位は、笑って眺めるくらいがちょうどいいでしょう。

基準値は暫定的なものです。このテストを受けた人のデータではなく、パブリックドメインの性格項目の典型的な統計値から推定した値なので、パーセンタイルはどれも大まかな目安として受け取ってください。このサイトは匿名の回答を集めていません。もし方針を変える場合は、その前にプライバシーポリシーでお知らせします。

自分をどう表現するかは、文化によって異なります。控えめに答える傾向や、スケールの真ん中寄りを選びやすい傾向がある文化もあるため、LQは同じ言語版のなかで比べるのがおすすめです。

スコアが低くても、それで決まりではありません。特性を効果的なリーダーシップへと変えるスキルの多くは、学んで身につけることができます（Zaccaro, 2007）。

質問について

文の多くは、世界中の研究者が使っているパブリックドメインの項目集「国際パーソナリティ項目プール（IPIP）」から翻案したものです（Goldberg et al., 2006）。残りの文とすべてのシナリオは、このテストのために書き下ろしました。市販のテストから取った項目はありません。

シナリオへの回答は、研究で効果的とされるリーダー行動にどれだけ近いかで採点されます。こうしたシナリオを使ったテストは、しっかり作り込まれていれば、それ自体で仕事のパフォーマンスを予測することがわかっています（McDaniel et al., 2001）。ただし、このテストの8つのシナリオは短く、それだけでの妥当性は検証されていません。

いくつかの文は、テストの中で離れた位置に、反対の意味の文と対になって置かれています。また、特定の回答を選ぶよう指示する質問がひとつあります。回答にかかった時間と合わせて、これらのチェックで急いだ回答、ランダムな回答、矛盾した回答を見分けます。

よくある質問

LQはIQのようなものですか？

似ているのはスケールだけで、平均100、標準偏差15という点が同じです。IQテストは正解と不正解のある問題で推論力を測りますが、LQテストは主にあなた自身による自己評価を通じて性格特性を測ります。

MBTIとは何が違うのですか？

MBTIは人をタイプに分類します。LQテストは特性を連続的なスケールで採点し、研究でリーダーシップとの結びつきがどれだけ強いかに応じて重みをつけます。リーダータイプは、プロフィール全体の形に名前をつけたものにすぎません。

似たような質問がくり返し出てきたのはなぜですか？

いくつかの文は、テストの中で離れた位置に、反対の意味の文と対にして意図的に置いています。それによって、ランダムな回答や不注意な回答を見つけられるようにしています。

LQを上げることはできますか？

特性はかなり安定していますが、行動は変えられます。意見を言う、最後までやり遂げる、落ち着いて対応するといった、各特性の裏にある習慣を練習すれば、行動が変わり、やがて自分自身の見方も変わっていきます。

結果にフラグが立ったのはなぜですか？

回答が急ぎすぎている、ランダムに見える、矛盾している、または完璧すぎる場合にフラグが立ちます。スコアは表示されますが、ランキングには投稿されません。

回答はどう扱われますか？

回答はお使いのブラウザ内で採点されます。週間ランキングに投稿する場合は、サーバーでスコアを確認するために回答が一度だけ送信され、ランキングにはニックネーム、LQ、リーダータイプ、国が表示されます。詳しくはプライバシーポリシーをご覧ください。

免責事項

LQテストは教育とエンターテインメントを目的としたものです。実際のリーダーシップの成果に照らした妥当性の検証は行っていません。採用・昇進の選考や、臨床・医学的な診断のためのツールではなく、誰かについて何かを判断する目的では使わないでください。

参考文献

  1. Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324. doi.org/10.1037/0022-3514.92.2.307
  2. Badura, K. L., Grijalva, E., Galvin, B. M., Owens, B. P., & Joseph, D. L. (2020). Motivation to lead: A meta-analysis and distal-proximal model of motivation and leadership. Journal of Applied Psychology, 105(4), 331–354. doi.org/10.1037/apl0000439
  3. Chan, K.-Y., & Drasgow, F. (2001). Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology, 86(3), 481–498. doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.481
  4. Chemers, M. M., Watson, C. B., & May, S. T. (2000). Dispositional affect and leadership effectiveness: A comparison of self-esteem, optimism, and efficacy. Personality and Social Psychology Bulletin, 26(3), 267–277. doi.org/10.1177/0146167200265001
  5. Dawes, R. M. (1979). The robust beauty of improper linear models in decision making. American Psychologist, 34(7), 571–582. doi.org/10.1037/0003-066X.34.7.571
  6. Day, D. V., Schleicher, D. J., Unckless, A. L., & Hiller, N. J. (2002). Self-monitoring personality at work: A meta-analytic investigation of construct validity. Journal of Applied Psychology, 87(2), 390–401. doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.390
  7. Do, M. H., & Minbashian, A. (2014). A meta-analytic examination of the effects of the agentic and affiliative aspects of extraversion on leadership outcomes. The Leadership Quarterly, 25(5), 1040–1053. doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.04.004
  8. Goldberg, L. R., Johnson, J. A., Eber, H. W., Hogan, R., Ashton, M. C., Cloninger, C. R., & Gough, H. G. (2006). The International Personality Item Pool and the future of public-domain personality measures. Journal of Research in Personality, 40(1), 84–96. doi.org/10.1016/j.jrp.2005.08.007
  9. Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H., & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47. doi.org/10.1111/peps.12072
  10. Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen-Youngjohn, R., & Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effectiveness. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(2), 347–381. doi.org/10.1348/096317909X485207
  11. Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169–180. doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169
  12. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.765
  13. Kenny, D. A., & Zaccaro, S. J. (1983). An estimate of variance due to traits in leadership. Journal of Applied Psychology, 68(4), 678–685. doi.org/10.1037/0021-9010.68.4.678
  14. Kirkendall, C., Bynum, B., Nesbitt, C., & Hughes, M. (2020). Validation of the TAPAS for predicting in-unit soldier outcomes. Military Psychology, 32(1), 24–35. doi.org/10.1080/08995605.2019.1652484
  15. Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71(3), 402–410. doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.402
  16. McDaniel, M. A., Morgeson, F. P., Finnegan, E. B., Campion, M. A., & Braverman, E. P. (2001). Use of situational judgment tests to predict job performance: A clarification of the literature. Journal of Applied Psychology, 86(4), 730–740. doi.org/10.1037/0021-9010.86.4.730
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  18. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of Psychology, 25(1), 35–71. doi.org/10.1080/00223980.1948.9917362
  19. Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.). (1957). Leader behavior: Its description and measurement (Research Monograph No. 88). Ohio State University, Bureau of Business Research.
  20. van der Linden, D., te Nijenhuis, J., & Bakker, A. B. (2010). The General Factor of Personality: A meta-analysis of Big Five intercorrelations and a criterion-related validity study. Journal of Research in Personality, 44(3), 315–327. doi.org/10.1016/j.jrp.2010.03.003
  21. Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62(1), 6–16. doi.org/10.1037/0003-066X.62.1.6