La ciencia detrás del LQ

El Test LQ es un cuestionario de personalidad breve, basado en décadas de investigación sobre quién acaba liderando y quién lidera bien. Abajo verás cómo se calcula la puntuación y cuáles son sus limitaciones.

Cómo se calcula tu LQ

Respondes a 40 afirmaciones sobre ti y a 8 situaciones breves. La mitad de las afirmaciones van en sentido contrario (por ejemplo, “Espero a que otras personas marquen el camino”), así que estar de acuerdo con todo no sube tu puntuación.

Cada uno de los 8 rasgos recibe una puntuación a partir de sus 5 afirmaciones y de 1 situación. Esa puntuación se compara con unos datos normativos provisionales (ver más abajo) y se convierte en un percentil.

Después, los rasgos se combinan con pesos que siguen la investigación: los rasgos más relacionados con el liderazgo, como el empuje y la motivación para liderar, cuentan más que los que tienen una relación más débil, como la empatía. Los pesos son sencillos a propósito, porque los pesos simples suelen sostenerse mejor al aplicarse a personas nuevas que los muy ajustados (Dawes, 1979). Como los rasgos están relacionados entre sí (van der Linden et al., 2010), la puntuación combinada se reescala para que, igual que con el CI, la media sea 100 y alrededor de dos de cada tres personas queden entre 85 y 115. Las puntuaciones van de 55 a 145.

Tu percentil es el porcentaje de personas que, previsiblemente, puntuarían por debajo de ti. La cifra del “grupo de 5” sale de un modelo estadístico sencillo que supone que tu LQ guarda una relación moderada con quién acaba liderando un grupo (una correlación de 0,35, deliberadamente más baja que la que indican los grandes estudios). Tómala solo como una ilustración aproximada.

La investigación detrás de los 8 rasgos

Durante buena parte del siglo XX, en la comunidad científica abundaban las dudas sobre si la personalidad tenía mucho que ver con el liderazgo. Una influyente revisión de Ralph Stogdill (1948) concluyó que una persona que lidera en una situación puede no hacerlo en otra. Los reanálisis posteriores de ese mismo tipo de estudios, empezando por el de Lord, De Vader y Alliger (1986), encontraron vínculos más fuertes y consistentes de lo que se creía.

Los estudios que hacen rotar a las personas por distintos grupos y tareas muestran que suelen ser las mismas quienes surgen como líderes una y otra vez. En un reanálisis, entre el 49 % y el 82 % de las diferencias en quién surgía como líder se debían a la persona y no a la situación (Kenny y Zaccaro, 1983; Zaccaro, 2007).

El metaanálisis de referencia de Judge, Bono, Ilies y Gerhardt (2002) reunió 222 correlaciones de 73 muestras. La extraversión (0,31), la responsabilidad (0,28), la apertura (0,24) y la estabilidad emocional (0,24) predecían el liderazgo. La amabilidad apenas lo hacía en conjunto (0,08), aunque importaba más para liderar con eficacia (0,21) que para surgir como líder (0,05). Juntos, los cinco rasgos predecían quién surgía como líder con una correlación múltiple de 0,53.

Trabajos posteriores afinaron el análisis. El vínculo de la extraversión con el liderazgo se debe sobre todo a su faceta asertiva, la de tomar el mando, más que a la sociable (Do y Minbashian, 2014). Una revisión de 25 diferencias individuales y su relación con la eficacia del liderazgo encontró que, entre las características de tipo rasgo, la más relacionada era el carisma (0,57), seguido de la dominancia (0,35), la creatividad (0,31), la energía (0,29), la integridad (0,29), la motivación de logro (0,28) y la autoconfianza (0,24); entre las habilidades, la más relacionada era la toma de decisiones (0,52) (Hoffman et al., 2011).

Querer liderar también importa. Las personas que disfrutan liderando, y que sienten el deber de dar un paso al frente, tienen más probabilidades de surgir como líderes y de desempeñar bien ese papel (Chan y Drasgow, 2001; Badura et al., 2020). La confianza de cadetes militares en su propia capacidad para liderar predijo la evaluación que recibieron en un programa de verano de formación en liderazgo del Ejército de Estados Unidos (Chemers, Watson y May, 2000). Y la autoobservación, el hábito de leer una situación social y adaptarse a ella, está vinculada con surgir como líder (Day et al., 2002).

Breve historia, con acento militar

Buena parte de esta investigación la pagaron fuerzas armadas que necesitaban elegir líderes rápido y bien. Los Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, iniciados en 1945, llevaron a cabo una serie de estudios sobre el liderazgo naval por contrato con la Oficina de Investigación Naval de Estados Unidos, y una versión para la Fuerza Aérea de su cuestionario de conducta del líder se elaboró a partir de las descripciones que las tripulaciones de bombarderos hacían de sus comandantes de aeronave (Shartle, 1979; Stogdill y Coons, 1957).

El concepto de “motivación para liderar” se desarrolló con 1594 reclutas militares de Singapur, además de dos muestras de estudiantes (Chan y Drasgow, 2001). El Instituto de Investigación del Ejército de Estados Unidos desarrolló pruebas de personalidad para nuevos soldados: primero la Assessment of Individual Motivation y después el Tailored Adaptive Personality Assessment System, que el Ejército utiliza desde 2009 para filtrar a los reclutas según su riesgo de abandono y su desempeño previsto (Kirkendall et al., 2020).

Lo que tu LQ puede y no puede decirte

Puede resumir hasta qué punto tu forma de describirte coincide con los rasgos que, en promedio, acompañan al surgimiento de líderes y a un liderazgo percibido como eficaz. Eso lo hace útil para reflexionar: en qué fortalezas apoyarte y qué hábitos desarrollar.

No puede decirte si liderarás bien. Que te elijan para liderar y liderar bien son cosas distintas (Hogan y Kaiser, 2005). Algunos rasgos que ayudan a destacar, como el narcisismo, no hacen a nadie más eficaz (Grijalva et al., 2015), y el exceso de asertividad puede perjudicar tanto como su falta (Ames y Flynn, 2007). Las habilidades, la experiencia, la inteligencia, los valores y la situación también importan, y nada de eso se mide aquí.

Los autoinformes son fáciles de inflar. El test comprueba la atención, la coherencia y la velocidad, pero quien se empeñe en quedar bien puede lograrlo. Tómate los primeros puestos del ranking con una sonrisa.

Los datos normativos son provisionales. Son estimaciones basadas en estadísticas típicas de ítems de personalidad de dominio público, no en personas que hayan hecho este test, así que toma cada percentil como una referencia aproximada. Este sitio no recoge respuestas anónimas; si eso cambia algún día, la política de privacidad lo dirá antes.

Las personas de distintas culturas se describen de maneras diferentes. En algunas se tiende a responder con más modestia o más cerca del centro de la escala, así que lo mejor es comparar los LQ dentro de una misma versión lingüística del test.

Una puntuación baja no es un veredicto. Muchas de las habilidades que convierten los rasgos en un liderazgo eficaz se pueden aprender (Zaccaro, 2007).

Sobre las preguntas

La mayoría de las afirmaciones están adaptadas del International Personality Item Pool, un banco de ítems de personalidad de dominio público que se usa en investigación en todo el mundo (Goldberg et al., 2006). El resto, y todas las situaciones, se escribieron para este test. Ningún ítem procede de tests comerciales.

Las respuestas a las situaciones se puntúan según cuánto se acercan a la conducta de liderazgo que la investigación describe como eficaz. Los tests bien construidos con situaciones como estas predicen por sí mismos el desempeño laboral (McDaniel et al., 2001); las ocho de este test son breves y no se han validado por separado.

Algunas afirmaciones están emparejadas con su contraria y aparecen muy separadas en el test, y una pregunta te pide elegir una respuesta concreta. Junto con el tiempo que tardas, estas comprobaciones detectan las respuestas apresuradas, aleatorias o contradictorias.

Preguntas frecuentes

¿El LQ es como el CI?

Solo en la escala: una media de 100 y una desviación estándar de 15. Los tests de CI miden el razonamiento con respuestas correctas e incorrectas. El Test LQ mide rasgos de personalidad, sobre todo a partir de cómo te describes.

¿En qué se diferencia del MBTI?

El MBTI clasifica a las personas en tipos. El Test LQ puntúa los rasgos en una escala continua y les da más o menos peso según la fuerza con que la investigación relaciona cada uno con el liderazgo. Tu arquetipo solo pone nombre a la forma general de tu perfil.

¿Por qué algunas preguntas parecían repetidas?

Algunas afirmaciones están emparejadas a propósito con su contraria, muy separadas en el test. Así es fácil detectar respuestas aleatorias o descuidadas.

¿Puedo subir mi LQ?

Los rasgos son bastante estables, pero la conducta no. Practicar los hábitos que hay detrás de cada rasgo, como dar tu opinión, cumplir lo que prometes y mantener la calma, cambia tu forma de actuar y, con el tiempo, cómo te ves.

¿Por qué mi resultado aparece marcado como dudoso?

Los resultados se marcan como dudosos cuando las respuestas parecen apresuradas, aleatorias, contradictorias o demasiado perfectas. Aun así, ves tu puntuación, pero no se publica en el ranking.

¿Qué pasa con mis respuestas?

Se puntúan en tu navegador. Si publicas en el ranking semanal, tus respuestas se envían una vez para que el servidor pueda verificar la puntuación, y el ranking muestra tu apodo, tu LQ, tu arquetipo y tu país. Consulta la política de privacidad para más detalles.

Aviso

El Test LQ tiene fines educativos y de entretenimiento. No se ha contrastado con resultados reales de liderazgo. No es una herramienta de contratación, de ascensos, clínica ni diagnóstica, y no debe usarse para tomar decisiones sobre nadie.

Referencias

1. Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324. doi.org/10.1037/0022-3514.92.2.307
2. Badura, K. L., Grijalva, E., Galvin, B. M., Owens, B. P., & Joseph, D. L. (2020). Motivation to lead: A meta-analysis and distal-proximal model of motivation and leadership. Journal of Applied Psychology, 105(4), 331–354. doi.org/10.1037/apl0000439
3. Chan, K.-Y., & Drasgow, F. (2001). Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology, 86(3), 481–498. doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.481
4. Chemers, M. M., Watson, C. B., & May, S. T. (2000). Dispositional affect and leadership effectiveness: A comparison of self-esteem, optimism, and efficacy. Personality and Social Psychology Bulletin, 26(3), 267–277. doi.org/10.1177/0146167200265001
5. Dawes, R. M. (1979). The robust beauty of improper linear models in decision making. American Psychologist, 34(7), 571–582. doi.org/10.1037/0003-066X.34.7.571
6. Day, D. V., Schleicher, D. J., Unckless, A. L., & Hiller, N. J. (2002). Self-monitoring personality at work: A meta-analytic investigation of construct validity. Journal of Applied Psychology, 87(2), 390–401. doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.390
7. Do, M. H., & Minbashian, A. (2014). A meta-analytic examination of the effects of the agentic and affiliative aspects of extraversion on leadership outcomes. The Leadership Quarterly, 25(5), 1040–1053. doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.04.004
8. Goldberg, L. R., Johnson, J. A., Eber, H. W., Hogan, R., Ashton, M. C., Cloninger, C. R., & Gough, H. G. (2006). The International Personality Item Pool and the future of public-domain personality measures. Journal of Research in Personality, 40(1), 84–96. doi.org/10.1016/j.jrp.2005.08.007
9. Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H., & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47. doi.org/10.1111/peps.12072
10. Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen-Youngjohn, R., & Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effectiveness. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(2), 347–381. doi.org/10.1348/096317909X485207
11. Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169–180. doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169
12. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.765
13. Kenny, D. A., & Zaccaro, S. J. (1983). An estimate of variance due to traits in leadership. Journal of Applied Psychology, 68(4), 678–685. doi.org/10.1037/0021-9010.68.4.678
14. Kirkendall, C., Bynum, B., Nesbitt, C., & Hughes, M. (2020). Validation of the TAPAS for predicting in-unit soldier outcomes. Military Psychology, 32(1), 24–35. doi.org/10.1080/08995605.2019.1652484
15. Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71(3), 402–410. doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.402
16. McDaniel, M. A., Morgeson, F. P., Finnegan, E. B., Campion, M. A., & Braverman, E. P. (2001). Use of situational judgment tests to predict job performance: A clarification of the literature. Journal of Applied Psychology, 86(4), 730–740. doi.org/10.1037/0021-9010.86.4.730
17. Shartle, C. L. (1979). Early years of the Ohio State University leadership studies. Journal of Management, 5(2), 127–134. doi.org/10.1177/014920637900500203
18. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of Psychology, 25(1), 35–71. doi.org/10.1080/00223980.1948.9917362
19. Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.). (1957). Leader behavior: Its description and measurement (Research Monograph No. 88). Ohio State University, Bureau of Business Research.
20. van der Linden, D., te Nijenhuis, J., & Bakker, A. B. (2010). The General Factor of Personality: A meta-analysis of Big Five intercorrelations and a criterion-related validity study. Journal of Research in Personality, 44(3), 315–327. doi.org/10.1016/j.jrp.2010.03.003
21. Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62(1), 6–16. doi.org/10.1037/0003-066X.62.1.6